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施工单位工程成本影响因素及控制对策

发布时间:2022-06-23 00:42   浏览次数:次   作者:ror体育app官网登录
本文摘要:工程项目成本管理是依据企业总体目标和工程项目的明确拒绝,在工程项目执行过程中,对工程项目成本开展有效的组织、执行、控制、跟踪、分析和评价等管理活动,超过增强经营管理、完善成本管理制度、提高成本计算水平,减少工程成本、目标利益目前,我国施工企业在工程项目成本管理方面,仍存在制度不完善、管理水平不高等问题,造成成成本支出大、效益低下的不当局面一、施工组织设计方案方面施工的组织设计是指导施工的纲领性文件,是保证施工顺利进行、保证施工质量、有效控制施工成本的最重要工具。

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工程项目成本管理是依据企业总体目标和工程项目的明确拒绝,在工程项目执行过程中,对工程项目成本开展有效的组织、执行、控制、跟踪、分析和评价等管理活动,超过增强经营管理、完善成本管理制度、提高成本计算水平,减少工程成本、目标利益目前,我国施工企业在工程项目成本管理方面,仍存在制度不完善、管理水平不高等问题,造成成成本支出大、效益低下的不当局面一、施工组织设计方案方面施工的组织设计是指导施工的纲领性文件,是保证施工顺利进行、保证施工质量、有效控制施工成本的最重要工具。为了控制工程成本,每个建设工程在保证质量的前提下,不应对各种施工方案进行技术和经济的比较分析。通过投票,我们决定最合理地利用人力、物力和财力资源,从而降低工程成本。工地管理良好,工程中使用新技术、新技术,需要最大限度地提高劳动效率,降低工程成本。

特别是在基础设施工程以下方面,施工方式的使用是机械挖掘还是人工挖掘?工程机械的组合是挖掘机还是推土机?地下水位状况,必须降水吗?轻型井点降水还是大口径井点降水?凿、运、回填土、石方的运距是多少?确认土源和馀土外运的明确场所在哪里?这些内容影响工程成本的比例相当大,不应统一考虑,作出施工组织设计方案的论证。二、工程进度管理方面,本工程未经地铁九号线施工工期允许,地铁公司拒绝,在地铁九号线盾构前完成下一个结构施工,本工程土体使用15%的水泥修理土质特别柔软,有5个钢筋混凝土支撑,给土方开凿带来相当困难。另外,由于前期工程桩和地下连续墙施工中已经延迟了近一个月的工期。

第一,制定计划和思想动员,项目体根据地铁公司拒绝的时间制定施工计划,制定适当的节点控制措施,会议项目体全体管理人员和各分包队长以上人员参加的特别会议,详细安排工期各项拒绝。第二,建立激励机制,拒绝管理者和分包团队倒计时24小时作业。节日加班费期间对现场工人实施额外报酬,向管理者支付加班费,团队如期完成的项目部拒绝给予一定金额的合同外报酬。

这大大调动了施工人员的积极性。劳动效率明显提高。

第三,完善各项措施确保。3.1合理安排施工流程,根据工程特点,各项工程夹杂施工,增加各项工程之间的施工重叠时间,防止窝工、罢工现象。

3.2及时编写各阶段施工的组织设计,建立完善的技术交底制度,使施工的组织设计需要有力地指导整个施工过程。3.3依据工程进度,优化施工工艺,采取类似的技术措施保证工期。3.4根据方案执行拒绝和施工进度和劳动力市场需求计划,进入施工队伍,组织劳动力分批入场,建立相应的领导体系和管理制度。

3.5根据工程项目的需要,本公司使用的劳务合格承包商对其合作经验、业绩和信用证明资料进行检查,以招标形式自由选择合格的劳务施工队伍。3.6为了确保延长工期,必须调整劳动力、机械设备和各种材料的用途、供给中的各种关系,保证供给的及时性、合理性。

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3.7项目经理部按周计划控制部分项目工程进度,按计划拒绝每周开会均衡会议,及时解决问题劳动力,保证施工材料、设备会议问题按计划执行。3.8为了减缓施工进度,根据施工进度,组织设备材料超常投入,具有足够的模板,公司保证适当的设备和材料,确保工程施工顺利进行。

3.9充分利用本公司大型机械设备优势,调配塔式起重机、横向运输机械、钢设备等符合工程需求,各种钢设备随时运输现场,确保工程进度缓慢。3.10加强施工组织管理,最大限度地开展各部分工程合理重叠,确保施工流水按计划长期运行。前道工程施工为后道工程建设良好环境,提高工作效率。三、成本管理方面大幅度提高的经济效益构建利润最大化是企业生存的基础,只有好的经济效益企业才能大幅度提高。

项目部与公司投入承包责任制,各管理人员缴纳风险抵押金,按公司确认的目标成本在工程承包后开展审查,对利润项目按公司适当文件规定开展总承包偿还。本工程继续实行上海市93定额评价原则的销售,材料价格在施工期间每月实施的市场信息价格下降了4%(但承包人甲方可供应,甲方可供应乙方管理,甲方定价乙方可供应的材料设备费用不参与材料下降)最后的销售额在合计价格的基础上税前下降了4%,由于地下连续墙壁和桩基础(7000万元)为业主注册承包,无管理费用,上述两项为93定额中收益较小的项目从定额中突出,项目损失风险相当大,主要表现为:第一,人工费损失,93定额人工费/工费为16元/工程日,实际上工程费用较高,由于工程费用的平均工程费用和工程费用较多,由于工程费用不能够支付定额。

第二,材料费用是93定额中模板考虑到小钢模板不允许调整,为了在实际施工中加快施工,使用木模板,减少费用是定额费用的2倍,减少费用和利润等的抵消。从以上几个方面来看,项目的亏损风险是相当大的,为此项目体采取了适当的措施,第一,从收益方面来看,大力与业主协商,要求作业措施费,及时办理现场经济护照,对于与定额进出较小的项目,使用护照来增加亏损;第二,在开支方面,严格控制人工成本,使用任务单等形式来证明现场非实物量工,对于模板体系,利用原有木料,加快周转设备的周转用于开展方案优化等各种措施来节省成本。第三,提高思想认识,不受多年规划经济的影响,有错误的观念,只要有工作,一定会赚钱。事实并非如此。

近年来,施工公司更多,僧多肉少,招标采用低价中标形式,招标结束或损失的工程较多,施工企业生存面临前所未有的挑战,项目体设立专职经济师和成本人加强经营管理和成本管理,每月开会内部成本分析会议,及时解决成本管理中经常发生的问题。在实际工作中,工期、质量、成本费是相互对立的,在盈利一定的状况下,延长工期务必不会造成成本费上涨,质量也更非常容易出現难题,关键是怎样将三者融合到已完成合同拒绝的工作内容中,同时使盈利最大化,根据此次培训,我指出只有加强科学管理,大大细化工程项目管理,将项目管理的各个方面落实到实处,充分发挥恰当的发挥。就进发企业的项目管理进入新的阶段,在制作精品工程的同时,也不会获得良好的经济效益。工期成本是指污蔑构建工期目标或合同工期,采取相应措施再次发生的一切费用。

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我国施工企业对工期成本的评价也太高,特别是项目经理部对工期有具体的拒绝,但对工期和成本的关系很少进行深入研究,有时不会盲目追求工期的工程进度,减少工程成本。四、工程造价控制方面1、工程项目造价管理中不存在问题的对策分析1.1施工企业需要提高宣传力度,树立全体人员的经济意识,进入误区,为了恢复施工企业不存在的理解误区,必须提高宣传力度,从项目管理人员到普通施工人员开展教育,使工程项目管理不是指导者的责任,而是指导者的责任让大家意识到降低成本的人有责任,使项目全体人员树立经济意识,进入误解。1.2建立规范、统一、标准责任权相结合的成本管理体制,认识管理水平,具体评价指标。

由于施工企业大小不同,管理水平也不同。小企业一般实施企业对工程项目的横向管理,即企业管理工程项目经理部的小企业大多实施分公司对工程项目的横向管理。

规模小的企业除了控制公司管理机构的费用外,工程项目的成本管理不应分为两个层次。一是公司管理项目经理;二是项目经理管理所属部门、施工队和班组。规模较小的企业不仅要控制公司机构的管理费用,还要考虑分公司工程项目成本管理的两个层次。

一般来说,公司向分公司发表命令经济指标,分公司向各工程项目部下达合同指标,项目部向施工队和班组发表命令指标。但是,有时两个以上分公司共同参加的大型工程项目日经常出现项目部和分公司管理的交叉问题。

在这种情况下,以工程项目为管理主线,公司需要管理项目。施工企业不应根据当年的具体情况,适时调整自和的大型工程项目日,经常出现项目部和分公司管理的交叉问题。在这种情况下,以工程项目为管理主线,公司需要管理项目。

施工企业应根据当年的具体情况,及时调整自己的管理层次,以明确责任,构成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,构建当前公司成本目标的保证体系。


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